为了与企业建立新的、富有成效的工作关系，并将供应链转变为增长引擎，CSCO 需要赢得高管层的信任，尤其是 CFO 和 COO。首先要为新 IT 创造真实且令人信服的价值场景。例如：施耐德电气是全球领先的能源管理和自动化专家，它设立了专门的供应链创新办公室，以加速新技术的概念验证开发。
劳动
CSCO 需要建立一支由核心供应链员工、“适应性”（兼职和按需），所有这些员工共同努力，快速提高生产力。他们可以利用其高管关系，获得基于持续学习的再培训战略支持。当内部技能和资产不足时，他们的关系还可以帮助他们进入更广泛的生态系统。例如，全球领先的矿业集团力拓集团已承诺投入 200 万澳元，帮助其员工获得智能采矿所需 墨西哥电子邮件清单 的技能和能力。此外，该公司正在与西澳大利亚州政府和南大都会技术与继续教育学院合作，为采矿业的未来工作开创新课程。
遗产
与投资新、更兼容的系统相比，分离旧技术系统可以节省大量资源，而且效果显著。CSCO 应复制分离后的数据，并将其实时移动到客户可访问的基于云的数据“湖”。通过将应用程序与旧 IT 基础设施分离，CSCO 可以灵活地成倍扩展新产品和服务，开拓新业务和新市场，并适应不同的应用程序工作负载。以伦敦保险经纪公司 Towergate 实施的云迁移计划为例，该计划成功连接了 4,500 名员工，联合了 300 家企业，并实现了 30% 的年度节约 — 所有这些都在 12 个月内完成。
供应链功能的转型将取决于 CSCO 准备如何进行颠覆性变革。他们需要选择对其组织具有最高价值驱动潜力的新技术组合，并与 C 级领导层密切合作，针对这些组合进行投资。只有当这种转变发生时，CSCO 才能在将供应链确立为数字化重塑企业的引擎而不是支持功能方面发挥自己的作用。