然而,由于 Scrum 等敏捷方法仅针对子流程和某些 IT 活动的行为,因此真正好的想法和文化可信度的丧失似乎并不奇怪。通过公共交通行业的一个例子,这一点变得更加清晰:仅仅因为餐车被漆得更好一点,并不意味着整列火车运行得更好或达到更好的准点率!也许餐车里的人感觉舒服了一些,但一旦从餐厅回到座位上,风车的情况似乎没有变化。由于 IT 本身喜欢尝试新事物,并且由于其工作可以非常灵活地调整,因此它当然非常适合作为尝试敏捷性的活动领域(“容易实现的目标”)。
早在上个世纪,员工定期交流和社交活动的计划就被设计为“人际关系”这一术语。当时工作氛围的问题已经被认为很重要,因为产品的错误率明显降低,并且跨流程的协作更加高效。直到 20 世纪 70 年代和 80 年代,新的管理方法才从远东工业流程中发展出来,并通过顾问进入工业化的西方。但西方管理者首先必须了解哪些软因素造成了东西方工作世界的差异,才能取得类似的成功。最初,忠诚度、社会结构以及流行价值观方面的差异被严重忽视。只有随着组织和领导理论的扩展、与组织心理学的联 快餐邮件列表 系以及不同类型领导力的培训,这些疏漏才被技术工人所弥补。如今,许多专家仍在努力解决以下问题:到底哪些关键因素构成了所谓的“梦之队”,以及它们可以在多大程度上在不同行业中复制。
真有这么简单吗?能否分析因素并复制文化?
基本上是的! – 只要你不固执地遵循顾问的教导和建议。每家公司的历史都会塑造其文化、流程组织、管理风格和情感多样性。企业文化是传统加上个人价值观和制度框架条件的集合。
企业文化也可以被描述为一种行为模式,它塑造了我们彼此互动的方式并影响组织的盈利能力。但要小心:如果一家公司是泰坦尼克号,它只能看到文化的一角(又名冰山)。因为无论我们以使命宣言的形式发布或在会议上以 PowerPoint 形式宣布,它都不一定必须与我们的生活一一对应,并且可能导致缺乏可信度。我们都知道“传水、饮酒”这句话。但在这里,80 年代的一个老教训(即 JP Kotter)也可以提供很好的想法:领导力!以身作则,言行一致。
如今,引入 DU 形式、废除领带要求以及更多地转向 TGIF 或休闲星期五无疑是朝着 Garage Inc. 迈出的良好一步。但原则上,只要所有重要流程 - 控制、流程 - 都没有对文化大革命有多大帮助。管理、创意管理、项目管理等——仍然遵循旧的模式。只要上层继续遵循“命令与征服”和股东价值观等思维模式,灵活的启动流程就总会遇到困难。当然,价值数十亿美元的企业不能像中小企业一样运营(甚至亚马逊或谷歌也尊重这一点),但灵活性、以客户为中心和不断自我改造的适应性组合似乎至少是可能的。
如何敏捷地做到这一点?
事实是,为了正确引入敏捷性并从而改进内部流程,企业文化是没有办法的。内在的价值观设定、员工的反馈、企业战略的典范以及客户和员工的欣赏,勾勒出了一座文化泰坦尼克号冰山的轮廓。如果你正朝那个方向全速行驶,那么肯定很快就需要修正。但如果你身处南海开阔水域,文化适应不应强加一个庞大的工程。如今,减少官僚作风、更加开放的倾听和自发的解决方案(言行一致)是 Garage Inc 取得成功的关键。
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图像 Sascha Aebi
作者 萨沙·阿比
Sascha Aebi 已在 adesso Schweiz AG 运输与物流业务领域担任业务开发主管近两年。他的专业领域是数字化转型、知识管理和内部创业者晋升。