瑞典电信公司爱立信 AB 一直在努力为其全球近 10 万名员工提供人力资源服务，并不断提高效率和质量。最近，我通过电子邮件采访了爱立信的 Carlos Ballester，了解爱立信从区域性到全球性人力资源服务交付模式的转变。Ballester 是爱立信全球时间、工资和福利卓越中心的负责人，也是马德里人力资源共享服务中心的负责人，他还描述了这种变化带来的好处和挑战。
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您能描述一下爱立信的人力资源全球运营交付模式吗？
HR 全球运营是爱立信人力资源部门不可或缺的一部分。该模式建立于近 20 年前，当时我们决定转向全球设置，区域共享服务中心 (SSC) 覆盖不同地区，并由全球共享服务中心 (GSSC) 提供支持。我们有六个 SSC 区域中心，分别位于斯德哥尔摩、达拉斯、马德里、北京、新德里和马尼拉。我们的 GSCC 位于新德里和马尼拉。
2016 年秋季，作为我们走向成熟的一步，我们决定从地理上的 SSC 设置转变为跨国卓越中心 (CoE) 模式。除了两个 GSSC，我们还创建了六个全球卓越中心。这六个全球卓越中心包括：
时间和工资单，
国际流动性，
人力资源管理系统 (HRMS)，
最终用户支持，
供应商管理，以及
记录管理。
举例来说，之前向不同地区共享服务中心汇报的所有工时和薪资专业人员都被调到了同一个全球团队。
爱立信为什么采用这种模式？
爱立信是一家全球性公司，在全球范围内开展业务，采用全球政策和程序。因此，我们的工作方式越来越多地反映出这种全球思维方式，而不是本地交付方式。人力资源部决定采用这种全球工作方式，以便更好地响应我们的内部客户，通过全球协同效应提高效率，并在人力资源部内部发展全球团队文化——分享最佳实践并跨地域开展项目。
但这种模式并不忽视当地需求。我们根据当地需求（主要是 纳米比亚 电话数据 法律要求）调整全球政策。我们全球化程度越高，我们的人力资源活动就越标准化。然而，我们的系统确实允许根据业务需求提供不同程度的自由和灵活性。
爱立信采用这种模式得到了哪些好处？
这种模式为我们带来了回报，让我们拥有了更好的全球端到端流程，从而大大提高了效率。我们拥有一个真正全球化的组织，员工涵盖人力资源的所有学科，几乎全天候为全球近 10 万名员工提供服务。
这与我们的供应商整合战略相结合，有助于确保我们交付所需的质量。
更重要的是，对于我们的员工而言，这种模式让他们所有人都有机会通过接受培训、分享实践以及参与正常活动之外的区域/全球项目来丰富他们的知识。