本节详细描述了与交易对手互动的历史——签订协议、参与投标、成功和失败的原因。此外，这里还需要注意该组织的哪些员工在指定的公司工作。建议在公司中确定至少一名高级经理，可以在困难情况下提供财务援助，代表下级经理的利益，并偶尔联系关键客户的高层经理。
经理的任务是确定公司和该消费者当前以及未来的关系。在这种情况下，需要详细描述客户在各种需求上花费了哪些资金，之前与谁合作过，以及他是如何做出决策的。
应特别关注与该交易对手的关系前景，换句话说，要了解在可预见的未来（1年到3-5年的时间）理论上可以获得什么收入。在西方公司中，机会量的概念就是用于此目的。根据收到 阿尔及利亚电话营销数据库 的所有信息，经理确定使用哪些资源来实现目标。
决策机制
经理需要描述客户的决策过程，列出所有涉及的人员，通常包括：
做出决定的人——他可能不听取其他人的意见，实施禁令等；
守门人通常是一名秘书或助理，通过他与决定一切事情的人进行互动；
技术专家——检查所提供产品的质量并研究其功能；
顾问；
经济学家——分析交易的财务方面；
告密者；
支持者；
对手；
用户。
也讀吧！
“从未失败过的销售触发器”
阅读更多
有关竞争对手和比较特征的信息
在这里，经理应该提供那些试图吸引关键客户的竞争对手的数据。在这方面，值得注意的是，营销人员目前区分了四种类型的竞争对手，每种类型都必须加以考虑：
直接竞争对手是生产类似产品的公司。
相同预算的竞争对手是那些产品与您的产品有很大差异的公司，但他们有可能使用本可用于购买您的商品和服务的资金来收购您的产品。假设需要一份礼物，并分配了一定金额。这些资金可以用来购买各种类别的、不直接相关的商品（例如，书籍、运动器材、家用电器等）。
客户惰性是指不进行创新并且不独立采取任何行动的能力。因此，如果提出购买和实施 CRM，管理层可能会认为，由于公司以前没有使用过这样的系统，即使没有该系统，公司也能继续工作几年。
客户渴望承担我们想为他做的工作。假设某个小镇上有一家房地产公司，但大多数人口习惯于自己寻找住房。
由此可见，除了直接市场参与者之外，还有其他因素可能阻碍交易的实施，而直接竞争对手在这种情况下并不总是发挥主要作用。
该档案必须定期更新相关信息，每次检查最迟每三个月进行一次。