尽管董事会和高管层做出了坚定承诺，但许多公司仍难以实现其供应商多元化目标。根据我们的经验，成功的领导团队克服了一些关键的变革障碍，并确保举措具有持久力。
了解成功的四个主要障碍可以帮助领导团队实现雄心勃勃的多元化目标。下面我们将探讨这些障碍，以及在吸引多元化供应商方面处于领先地位的公司。
独立举措
许多渴望接受供应商多元化的领导团队将他们的努力限制在一系列短期战略采购活动上。这种方法可以快速介绍一批潜在的多元化企业。但独立举措通常不涉及开发可持续的多元化供应商渠道所需的长期参与。例如，通常需要 12 到 18 个月才能完全确定一个新的供应商的资格。
战术举措通常缺乏重点、资源和问责制，因为它们不是公司更广泛的采购或商业战略的一部分。负责识别和确定多元化供应商的经理通常没有足够的资金来这样做。未包含在公司标准类别管理采购流程中的供应商多元化目标可能会随着时间的推移而逐渐不再是优先事项。
零售巨头塔吉特通过将供应商多元化目标纳入其商业战略来克服这一挑战。此举帮 Argentina电子邮件列表 助该公司在 2016 年至 2019 年期间将对多元化一级和二级供应商的支出增加了一倍，达到 20 亿美元。例如，当塔吉特组织和举办活动以识别特定产品线的多元化企业时，采购人员会帮助潜在供应商获得认证并成长。该公司的供应商多元化团队在其明尼阿波利斯总部举办商业博览会，让多元化供应商有机会与传统供应商一起向塔吉特的买家展示他们的产品。在 2014 年的一次美容创新博览会上，70% 的参与多元化供应商赢得了塔吉特的业务。
缺乏组织协调
公司往往无法实现供应商多元化目标，因为竞争对手的优先事项占据了优先地位。例如，负责实施多元化计划的采购主管还必须达到速度和质量目标。面对引入新供应商的潜在风险和延迟，坚持使用现任供应商太容易了。
董事会坚定承诺要增加供应商多元化，但可能会忽视对实施至关重要的日常决策中的重要变化。业务部门需要授权将采购支出引导到新的未知供应商，并清楚地了解多元化目标与其他竞争优先事项相比如何。领导团队可能还必须克服这样的错误观念：多元化供应商稀缺且无法覆盖所有类别，而且他们在质量和成本上没有竞争力。UPS
每年花费 26 亿美元与 6,000 家小型多元化供应商签订合同，并致力于扩大这一范围。为了加强组织协调，领导团队成立了一个多元化和包容性委员会来监督执行情况，确保高管达到董事会增加对多元化供应商的年度支出的目标。该委员会有助于识别信息传递和流程中的冲突，并有助于说服包括其他业务部门和职能部门在内的关键利益相关者将不同的供应商视为潜在的创新来源。