当然，大多数人都不愿意改变。然而，个人的变革意愿与组织中变革的实施方式有很大关系。来自上层的改变往往显得不可信，来自外部的改变则令人不快。很少有组织拥有自行变革的团队。但这并不是因为原则上不可能。相反，大多数组织通过其流程系统地阻止内部变革。改变被阻止，这肯定会导致死亡。
敏捷团队应该一次又一次地改变自己。为了确保这一点能够实现，需要设立 ScrumMaster 或敏捷教练等角色。这些人就是我上面描述的类型：不知疲倦的改进者。他们经常带领团队去那些不可避免的变革，但总是被积极看待的地方。这是有效的，因为优秀的 ScrumMaster 和敏捷教练本能地知道变革的兴奋效应是如何发挥作用的。持续进行小剂量的改变会使其体验正常。通过这种方式，永远不会出现停滞，即使确实发生重大变化，也会被认为不那么引人注目。
成为 ScrumMaster 或敏捷教练意味着平衡变革的幅度。有时一个团队需要多一点动力，有时如果承担太多就需要放慢速度。团队不需要相信这样的变化。如果丹尼尔·平克的三个基本动机支柱存在——精通、自主和目标——这些通常就足够了。
改变生活管理
将变革管理与从那些注定要死的人的角度描述世界的模型结合起来绝 基督教会电子邮件列表 不是一个好主意。最后将库伯勒-罗斯曲线扔出方法框：变革管理希望积极展望未来。向 ScrumMaster 和敏捷教练学习变革，而不是用流程和损坏的模型来折磨他们。利用许多小变化的兴奋效应，而不是构建大的自上与工业和商业相反，标准软件的使用而不是个人开发在银行业很晚才建立起来。各银行业务模式的不同、规模的差异以及对“个性”的要求，使得早期很难使用标准的应用系统。在这个紧张的领域，过去 20 到 30 年里出现了几个核心银行系统，主要侧重于证券和经典的核心银行功能。大致有两个方向。一方面，储蓄银行协会和合作银行拥有封闭的、自主开发的系统世界，而私人银行则大多购买标准应用系统。
为了在合理的时间和资金内减少垂直整合并满足银行系统的技术、监管和市场驱动的要求，导致第三方标准核心银行系统的使用，尤其是零售银行和私人银行的使用。该行业也进入了财富管理领域。
为了使这种方法长期有效，选定的标准核心银行系统必须具有明确定义的架构、面向服务，最重要的是，具有足够的外部服务接口（API）。这些是成功集成到标准核心银行系统以及将其他系统集成到银行复杂且异构的整体应用程序和流程环境中的重要先决条件。
在数字化、大数据不断推进的背景下，服务接口显得尤为重要。
服务接口
标准核心银行系统的暴露接口，已经存储在大型德国标准软件系统中，大致可以分为以下几类：
服务接口对于提供银行业务交易非常重要。这里的挑战是银行服务的技术削减。这决定了数字化对核心银行系统等的要求能否得到满足。