但应该制定和更新通用的中断应对手册
Posted: Thu Feb 06, 2025 3:27 am
虽然期望个别公司制定应对全球流行病的手册可能不太现实，。如前所述，所有拥有全球供应基地的公司都很有可能很快经历百年一遇的事件。当这些事件发生时，数据收集、汇总、分析和传播的责任至关重要。媒体、投资者、内部利益相关者、未中断的供应商和客户需要听到关于中断对你的供应链有何影响的一致版本。同样重要但经常被忽视的是制定计划，适当关注中断的人为因素。
减少对供应商征收的延期付款期限。虽然供应链风险计划通常不考虑付款期限，但应该考虑。我们都认为，在中断期间，付款期限不仅会加剧供应商的风险，还会加剧买家的风险。我们通过正在进行的动态中断模型研究和最近的网络研讨会做到了这一点。
虽然付款条件有利于买方的现金流，但却损害了供应商的现金流（供应商的资金成本通常较高，财务状况较弱）。当然，银行已经帮助供应商想方设法获得未来应付款项的贷款，但为什么要这样做呢？缩短付款期限可以帮助供应商渡过中断造成的风暴，从而让供应基础更加健康。
尽管目前每个人都在为现金流而苦苦挣扎，但现在或许是问一问自己为什么要强迫供应商接受这些条款的好时机，以及立即付款是否更有意义——可能以更低的价格付款。如果供应商的资本成本高于买方（通常如此），那么就会有剩余可以分享。这将带来更强大的供应链。我们确实看到一些公司在危机期间缩短付款期限的例子。联合利华最近宣布将缩短对“最脆弱的中小型供应商”的付款期限。折扣零售商 Aldi甚至决定在五天内向小供应商付款。
为强调公众对延长付款期限所造成危害的担忧，许多国家都对付款期限制定了严格的规定。例如，欧盟将盈利部门的默认付款期限设定为 60 天。在荷兰，立法甚至更加严格，将所有采购组织的默认付款期限设定为 30 天，并且绝不允许大型公司超过 60 天。
改变采购经理的决策方式。正如《哈佛商业评论》最近的一篇文章所讨论的那样，采购经理往往过于关注降低成本（或最常见的是：收购价格），而不是其他一切。这是因为它易于衡量且具有内部激励机制。
相反，一个有用的第一步是让采购公司努力将所有相关成本方面（延误、缺陷等）纳入考量，并采用总拥有成本(TCO) 视角。我们认为，这仍然没有涵盖所有相关的采购方面。正如我们其中一位 15 年前讨论的那样，一个主要问题是 TCO 没有涵盖不同采购替代方案可能带来的收入提升方面。
最近有一篇类似的思考文章描述了一种新的全球采购决策流程；以及一个新名称：总价值贡献，或 TVC。TVC 流程将重点从成本转移到更广泛的价值构造。低估供应商的固有风险、财务健康状况、能力、适应性和忠诚度会在困难时 埃及邮件列表 期增加痛苦。不幸的是，当今的 (全球) 采购决策往往会低估这些因素；而是关注成本。结果是供应基础更加脆弱。TVC 要求改变选择供应商的人的激励措施，也需要结构化的跨职能协调。现在可能是向领导层推销这一流程和激励措施变化的好时机。以
道德的方式对待供应商。大多数公司在这次疫情期间都承受着压力。公平地支付付款条件并根据 TVC 做出决策应该有助于与供应商建立更合乎道德的关系。除了这些细节之外，还要考虑供应管理协会 (ISM) 的道德供应管理行为标准。例如，这些标准指出：“供应管理专业人员必须了解其组织在供应商群体中的地位，并确保市场力量不被滥用。”我们认为，在有关采购如何应对当前危机的讨论中，这些原则和标准需要更加突出。
道德并不是仅在好时期才适用的“奢侈品”。正是在困难时期，采购公司才应该坚持其相对于供应商的道德标准；就像他们希望客户也这样做一样。我们预计，随着我们摆脱疫情，他们将获得忠诚的回报。
不要做的事情
：
不要大幅改变自主制造还是购买的决策。此时，企业可能会考虑将业务转移到内部以获得“控制权”。但是，获得控制权本身并不是将某些业务转移到内部的理由。例如，虽然您可以通过内部开发来控制远程会议软件的创建，但这并不意味着这是一个明智的想法。这场疫情可能清楚地说明了聘请第三方与内部制造组件的交易成本（例如重新谈判）。尽管如此，要将业务转移到内部是正确的举措，应始终通过现在和将来业务固有的资产专用性水平的合理逻辑来考虑。
减少对供应商征收的延期付款期限。虽然供应链风险计划通常不考虑付款期限，但应该考虑。我们都认为，在中断期间，付款期限不仅会加剧供应商的风险，还会加剧买家的风险。我们通过正在进行的动态中断模型研究和最近的网络研讨会做到了这一点。
虽然付款条件有利于买方的现金流，但却损害了供应商的现金流（供应商的资金成本通常较高，财务状况较弱）。当然，银行已经帮助供应商想方设法获得未来应付款项的贷款，但为什么要这样做呢？缩短付款期限可以帮助供应商渡过中断造成的风暴，从而让供应基础更加健康。
尽管目前每个人都在为现金流而苦苦挣扎，但现在或许是问一问自己为什么要强迫供应商接受这些条款的好时机，以及立即付款是否更有意义——可能以更低的价格付款。如果供应商的资本成本高于买方（通常如此），那么就会有剩余可以分享。这将带来更强大的供应链。我们确实看到一些公司在危机期间缩短付款期限的例子。联合利华最近宣布将缩短对“最脆弱的中小型供应商”的付款期限。折扣零售商 Aldi甚至决定在五天内向小供应商付款。
为强调公众对延长付款期限所造成危害的担忧，许多国家都对付款期限制定了严格的规定。例如，欧盟将盈利部门的默认付款期限设定为 60 天。在荷兰，立法甚至更加严格，将所有采购组织的默认付款期限设定为 30 天，并且绝不允许大型公司超过 60 天。
改变采购经理的决策方式。正如《哈佛商业评论》最近的一篇文章所讨论的那样，采购经理往往过于关注降低成本（或最常见的是：收购价格），而不是其他一切。这是因为它易于衡量且具有内部激励机制。
相反，一个有用的第一步是让采购公司努力将所有相关成本方面（延误、缺陷等）纳入考量，并采用总拥有成本(TCO) 视角。我们认为，这仍然没有涵盖所有相关的采购方面。正如我们其中一位 15 年前讨论的那样，一个主要问题是 TCO 没有涵盖不同采购替代方案可能带来的收入提升方面。
最近有一篇类似的思考文章描述了一种新的全球采购决策流程；以及一个新名称：总价值贡献，或 TVC。TVC 流程将重点从成本转移到更广泛的价值构造。低估供应商的固有风险、财务健康状况、能力、适应性和忠诚度会在困难时 埃及邮件列表 期增加痛苦。不幸的是，当今的 (全球) 采购决策往往会低估这些因素；而是关注成本。结果是供应基础更加脆弱。TVC 要求改变选择供应商的人的激励措施，也需要结构化的跨职能协调。现在可能是向领导层推销这一流程和激励措施变化的好时机。以
道德的方式对待供应商。大多数公司在这次疫情期间都承受着压力。公平地支付付款条件并根据 TVC 做出决策应该有助于与供应商建立更合乎道德的关系。除了这些细节之外，还要考虑供应管理协会 (ISM) 的道德供应管理行为标准。例如，这些标准指出：“供应管理专业人员必须了解其组织在供应商群体中的地位，并确保市场力量不被滥用。”我们认为，在有关采购如何应对当前危机的讨论中，这些原则和标准需要更加突出。
道德并不是仅在好时期才适用的“奢侈品”。正是在困难时期，采购公司才应该坚持其相对于供应商的道德标准；就像他们希望客户也这样做一样。我们预计，随着我们摆脱疫情，他们将获得忠诚的回报。
不要做的事情
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不要大幅改变自主制造还是购买的决策。此时，企业可能会考虑将业务转移到内部以获得“控制权”。但是，获得控制权本身并不是将某些业务转移到内部的理由。例如，虽然您可以通过内部开发来控制远程会议软件的创建，但这并不意味着这是一个明智的想法。这场疫情可能清楚地说明了聘请第三方与内部制造组件的交易成本（例如重新谈判）。尽管如此，要将业务转移到内部是正确的举措，应始终通过现在和将来业务固有的资产专用性水平的合理逻辑来考虑。